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創新的力量:從擁抱5G到奔向火星(下)

來源:科普中國-軍事科技前沿2020-08-02 08:51

  7月23日,長征五號運載火箭在中國文昌航天發射場成功將首次火星探測任務天問一號探測器精準送入地火轉移軌道,打開了中國行星探索之門。

  軍工專家跨界對話系列活動的首場《創新的力量:從擁抱5G到奔向火星》邀請國防科工局綜合司原司長、中國航天基金會理事長吳志堅,中國航天科技集團有限公司專家高級研究員李洪波及華為公司原高級HR專家、華為大學核心籌建人祁生勝3位來自高科技領域的知名專家學者。他們從“天問”奔火、5G布局等熱點話題引入,結合各自的專業經驗,暢談自主創新、人才培養等議題,共同為網友獻上了一場干貨滿滿的跨界對話。

  

  (以下是文字實錄)

  主持人:各位來賓、各位企業界同仁、各位觀眾、各位網友大家好,第一場軍工專家對話直播活動現在開始,本場對話的主題為《創新的力量,從擁抱5G到奔向火星》,我是主持人中國航天報社副總編輯索阿娣,歡迎大家。

  我們知道關鍵核心技術是國之重器,對于推動我國經濟高質量發展和保障國家國防安全具有十分重要的意義,對于企業而言更是如此,有的時候甚至會起到決定性的作用。

  今天我們在海南文昌航天發射場,成功地用長征五號運載火箭發射了我國第一顆火星探測器“天問一號”,打開了中國行星探測之門,類似這樣的創新讓很多網友感到振奮。

  的確,從身邊的5G到組網的北斗,再到奔火的天問,創新的力量無處不在。今天,我們就邀請來自航天領域和華為公司的專家,作為高科技領域的國企和民企代表,開展一場跨界對話。

  感謝各位嘉賓百忙之中做客直播間,本次活動由中國科協科普部、光明網、中國航天報社主辦,同時得到學習強國學習平臺、中國航天基金會、將才學院、我們的太空、中國航空報、中國船舶報、中國核工業報、今日頭條、抖音、騰訊視頻、嗶哩嗶哩等機構和媒體的支持,在此表示一并感謝。

創新的力量:從擁抱5G到奔向火星(下)

現場(光明網記者 張佳興/攝)

  主持人:祁老師,華為公司在創新領域也一直走在前列,有很多技術上的創新和管理上的創新,為社會各界所推崇。從您這個角度來說,您所理解的自主創新它是怎么一個含義。

  祁生勝:華為的創新方面,實際上早期任總是不提倡讓我們在嘴上說的,我當時不太理解為什么不讓說創新這個詞,后來實際上他是在天天做,關于華為的創新,我從兩個方面給大家進行分享一下。

  剛才咱們吳理事長說的非常好,就是開放包容。這一點上華為是做得非常的到位,開放包容。第二個點是華為始終堅持自我批判。

  開放包容,從98年開始,一直到2018年20年的時間,華為引進了全球17家咨詢公司的管理體系,其中98年引進的IBM的IPD體系,也就是集成產品研發管理體系,就是要解決研發的這條線。那么98年當時引進的時候,任總說過這樣一句話,他說我們要有開放的心態,我們要向全球各個優秀的民族學習,向日本學他們的精密制造和品質意識,向美國學他們的流程管理,向以色列學他們的創新,所以它第一點是非常重要。

  當時引進IBM部分之前有一個很重要的故事,今天跟大家分享一下,因為當時在中國IBM區的總裁跟任總在對接引進華為管理體系的時候,IBM的顧問當時他說了一個價,說你華為IPD的這套體系,我們是要20個億。任總當時猶豫了片刻,馬上說好就20個億。

  98年20個億引進的背后是什么樣的概念?實際上駐在香港的中國區總裁跟郭士納請示了,他說中國這邊喜歡砍價,我們把10個億的先報成20個億,結果任總就傻乎乎的,按任總自己的話說,我很傻,但是我覺得這個傻是值得的,當時就把20個億引進了,引進以后,這個引進真正打動了郭士納。最后郭士納給中國區的總裁怎么說?好好地教。說了這樣一句話。所以自從引進98年引進IPD這套體系以后,整整的把它做了11年的時間,11年,這20億是前半截的,到了2003年左右的時候,華為又進一步地引進了IFS、ISC,就整個其他各個領域的管理體系,這些又花了20個億,所以前前后后僅僅給IBM就花了40個億。這是我們在管理方面,我覺得任總真是舍得投入。

  98年的時候之前,還做了一件非常舉世矚目的一件事,就是什么呢? 我們引進了人大的六君子,以彭老師、黃衛偉老師他們給帶過來,六君子來給華為寫《基本法》,歷時了三年,實際上96年、97年、98年正式發布的,98年的3月23號正式發布。所以大家看到的《華為基本法》看上去是98年出來,但實際上96年就開始寫了。

  華為它在整個管理升級和管理創新中,不斷地去自我否定。所以任總專門有一篇文章叫《自我批判》,批判什么呢?這個自我批判不是真正意義上的是自卑而是自信,是真正的那種民族的自信,做企業的這種自信,我敢于承認我自己的不對,我敢于承認我自己做的不足,然后我通過自我批判,我再吸取全世界各個優秀民族的優秀經驗來完善我們的管理體系,來提高我們的管理水平。

  所以這樣華為的整個管理創新方面,真正是上了一個很大的臺階。同時通過管理創新,帶來的成就也是非常明顯的。到去年年底的時候,華為在全球的各個領域里頭申請的專利達到了八萬五千多件,其中發明專利占到了5萬多件,所以整個的專利數可以說是在中國的民營企業里面也是排名第一。關于制度創新、管理創新和技術創新方面,我想說這些。

創新的力量:從擁抱5G到奔向火星(下)

華為公司原高級HR專家、華為大學核心籌建人祁生勝(光明網記者 張佳興/攝)

  主持人:感謝祁老師,祁老師剛才介紹了華為管理創新那真的是非常舍得投入,在98年的時候就花了20個億,后面還有持續性的投入。那么這一塊都強調一個開放包容,自我批判,我想對自主創新也的確是非常的重要。我們今天之所以讓航天領域的專家和華為的專家同臺,實際上也是看到了這兩家公司很多的共通之處,那么這兩個公司都會有一些國家使命,也都崇尚產業報國,那么對自主創新的理解又是如此的相似,當然了也各自有特色,說到底就是無論是哪種自主創新,歸根到底還是人才的競爭,那么我們想借著這個機會,我們也聊一聊兩家公司對人才培養方面的一些心得。首先想請教吳理事長,據您觀察的話,中國航天在人才培養方面有一些什么獨到的經驗?

  吳志堅:航天領域是高科技的領域,他是高科技人才的高地。航天在培養人才的過程中,一個很有效的方,就是通過重大工程來培養、鍛煉人才隊伍。

  航天的經常有一句話說,出成果、出模式、出人才。正是靠著載人航天、探月工程,包括火星探測、深空探測,包括高分、北斗等等一系列重大工程任務,中國航天培養出來了一大批的院士、領軍人才、工程兩總、大國工匠、還有青年英才。就拿這一次火星探測任務的團隊來講,他的總設計師今年50多歲,在很多重大工程的總設計師中,相對來講他還是比較年輕。整個的研制隊伍,80后很多重整為他的骨干,所以說正因為靠著重大工程的鍛煉,航天有了一支過硬的人才隊伍。

  航天在培養人才的過程中還特別重視在職培訓,他這方面有規劃、有計劃、有投入,有組織、有機構,還有很多的職業學校。比如說,我們這一次的將才學院,就是我們其中的一個很有實力的機構。

  在培養人才的過程中還有重要的方面,他就是獎勵,我們中國航天基金會是航天領域的唯一的公益組織,它的主要任務獎勵在航天科技創新過程中做出貢獻和成績的人才。20多年來呢,航天基金會的獲獎人員中,我們現在有500多項的成果獲得了國家科技進步獎。成長了一批院士、高級管理者和領軍的人才。最近也就是2018年航天基金會增設了“錢學森技術貢獻獎”和“重大項目獎”,我們的北斗的總設計師楊長風,我們載人航天的總設計師周建平,探月工程的總設計師吳偉仁都獲得了基金會的重獎。

  基金會還組織一些出國培訓的工作,讓我們的人才能夠走出去,開闊眼界。我們與國際空間大學簽訂了培訓的協議,我們還在全國的17所大學中設了航天的獎學金,為航天的培養了源源不斷的后備人才。

  我們的這些獎金的資金都來自于全社會的贊助,特別是一些合作企業的贊助。在這里,我也借這個機會向對我們中國航天基金會給予支持,對中國航天事業發展給予支持的企業表示衷心地感謝,也歡迎了更多的企業能夠加入到隊伍中來。

創新的力量:從擁抱5G到奔向火星(下)

國防科工局綜合司原司長、中國航天基金會理事長吳志堅(光明網記者 張佳興/攝)

  主持人:好的,謝謝吳理事長,剛才吳理事長在介紹航天人才培養的時候,提到了航天通過重大工程來培養錘煉人,同時還講了一系列配套的激勵政策,齊老師作為華為大學的核心籌建人,對華為的人力資源管理的話應該是更加如數家珍,我們也想借這個機會也了解一下華為這方面的人才培養經都有哪些的獨特之處?

  祁生勝:關于華為的人才培養這個概念,我從華為人員的分類來給大家做一個分享。主要是從三個方面,第一個就是我們的新人,新人來了華為以后有什么樣的培養機制,讓他快速地成長起來,快速地融入團隊,快速地能夠擔當起來,能夠干活,能夠沖在一線,能夠出成果,這是一個點。第二個點,關于我們的研發團隊,研發團隊的培養有一整套的研發團隊的引入機制。第三個,關于干部管理,我認為華為很重要的一個團隊就是華為的干部,華為的干部的培養機制也是非常的有特色,怎樣培養又紅又專的這樣的干部人才出來,能夠出去能征善戰,能打硬仗,能打苦仗,甚至能打勝仗,最后能經得起這樣的訓練,能經得起的這樣磨煉的干部,所以這是有一整套的后面的體系在支撐。

  新人的話,我們有100天的計劃,比如無論是研究生畢業,或者博士畢業,或者本科畢業,只要加入的話,至少有100天的新人計劃,這新人計劃前10天要參加我們的大規模化培訓,大規模化培訓解決什么問題呢? 解決理念問題,解決核心價值觀問題。華為的核心價值觀是倡導什么?以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持這樣的奮斗,堅持自我批判。這4個點是非常重要的。假如你不認同這些核心價值觀,那么對不起,在新人期間就要按5%末位淘汰。淘汰出來以后怎么辦?買上回城的機票,發第一個月的工資,送走。當你認同華為的時候,你再來申請華為的職位,這是對新人前10天的培訓。

  那么后90天,每一個新人都配置一個導師,這些導師干嘛,給他制定三個月的計劃,這三個月的計劃里頭讓他從一個社招人或者一個校園人快速地成為華為人,給他一個非常詳盡的計劃,而且這些詳盡的計劃導師實施的時候,配合他的工作來指導他,讓他成長,快速融入,這個很重要。那么這是我們的新人的讓我感到比較有用的一個方法。

  第二個點就是我們的研發方面,研發方面任總也是非常注重我們的預研團隊。什么是預研呢?預研和產品開發是分開的,預研他們沒有時間限制,只做基礎學科的研究。比如我們的通信,更多的是靠的是數學的算法,所以在俄羅斯專門成立了一個研究所,這個研究所是干嘛?做基礎研究的算法研究,全球引入了700位科學家,數學類的科學家,專門做一批對他們沒有什么績效考核的要求,你們就潛心的做基礎學科的研究。我們的其他的研發團隊是有這個項目這些進度,輸出成果的問題,所以這個預研和后面的開發是分開的。這一方面對團隊的要求也是不一樣的,不一樣。

  所以在真正研發團隊的培訓內容和培養內容,華為有一營二營三營這樣之說,其中大部分都要分到研發培訓里頭去,也是跟這三個月要走一遍。

  第三個方面就是我說的是干部管理,我認為的話華為做得非常到位,為什么?因為華為的干部必須要有以客戶為中心的這樣的服務理念,什么是以客戶為中心?把客戶的需求作為自己做工作的出發點,全心全意地為客戶服務,宗教般虔誠地為客戶,所以以客戶為中心的點,那么客戶的需求是什么?實際是客戶的痛,痛點,求是什么?我們要給客戶給什么樣的解決方案。所以我們不是說,以客戶為中心,很多人容易講搞定客戶,這句話一說出來,這不是以客戶為中心,而是搞清客戶,去聽他的痛是什么,然后我們給什么樣的解決方案,這就是真正的以客戶為中心的思想。

  然后第二個點就是監管問題,華為特別在艱苦奮斗方面,無論是激勵機制,無論是我們的提拔任用,比如你在艱苦地區曾經呆過的,第一時間提拔上去。所以,我當時講的話,給我的印象最深的,在薪酬方面,當時自己感覺到已經很滿足了,非常滿足了。比如我從內地的時候,兩千零幾年的時候,我是才1000多塊錢,加入華為也很一下子快到1萬了,我覺得很高。但是他不是因為你滿足了薪酬,不給你加薪,他不是的,而是你看你是不是真正的一個奮斗者。這個奮斗者,他不是說你自己去說你自己是奮斗者,而是在看你有沒有創造價值,有沒有以客戶為中心,有沒有給你的領導或者給你的下一個環節做出高質量的交付出來。這樣的話,我們的以奮斗者為本,主要的激勵機制給到奮斗者,默默無聞的一些奮斗者。所以你根本不用擔心說,給我漲不漲工資的事兒,根本不用擔心。這就是華為所強調的,以奮斗者為本,就是什么意思?我們要向雷霆學習,但絕不讓雷鋒式的人物吃虧,這個是以奮斗者為本的后面的這些事情。

  第三個就是自我評判這一塊,自我批判這一塊里頭,所有的干部的選拔,不管你是個經理、主管,還是總監,還是副總裁、總裁,因為我們總裁也600多位,各個產品線都有一個。所以,每一個人每上升一一個臺階,有一個自我批判精神,因為你沒有自我批判精神,居功自傲,自己覺得自己過去做點貢獻,然后沒有虛心地接受批評意見,虛心地去學習別人的長處,與時俱進,這樣的干部就等于停止了成長的腳步,所以是不提拔。

  華為在選干部方面,非常重要的一點就是自我批判精神。所以,后來在華為的干部的培養上,任總特別強調我們的干部不是培訓出來的,一定要選拔出來。怎么選?就在重大的項目中做出貢獻的,在艱苦的環境中能打硬仗,能打苦仗,而且能打勝仗的,這些人都要選拔出來。所以為什么能最后出了一批批干部,就是因為這些干部經得起核心價值觀的洗禮,以及還要出成果,這樣我們的整個的干部體系比較健全的,謝謝。

  主持人:好的,祁老師和前面兩位嘉賓的分享,的確讓我們聽到了兩家企業對人才培養的不同的一些觀點,但是里面也有很多共同的地方,比如剛才祁老師也提到通過重大項目,然后前面理事長也提到通過重大工程,通過這些來錘煉出一支能夠高品質、能夠打硬仗的這支隊伍,真正的能夠實現產業報國。正是因為有了這樣的一種情懷,我覺得自主創新才有了一個實實在在的依托。

  我記得李博士在先前的演講當中有一句話讓我印象深刻,她說每一代人都有自己的使命,好的傳承就是一代比一代強。 我們也想借這個機會來問一問您所謂的一代比一代強,他到底傳承的是什么?

  李洪波:傳承一般就有兩個方面,一個是物質上的,一個是精神上的。但是中國老百姓中間有一句俗話,叫千年田地換百主,只見田地不見主,萬貫家財傳下去,他可能是守不住的。所以中國的傳家的家訓講究的是耕讀傳家,耕讀傳家久,詩書繼世長,這里邊傳技能、傳文化、傳精神、傳體制。所以幾千年,中華民族五千年傳下來的,他的這些理念,他的文化,他的思想。像放到航天來看的話,中國建國70年,然后航天發展了60多年,我們的老一代就是在物質上,在基礎設施,在航天技術上應該說是打下了非常牢固的基礎。 但是中國航天界特別強調一個叫做航天精神的傳承,這里邊比如說自力更生,艱苦奮斗。今年的航天日正好是東方紅一號衛星發射50周年的紀念日,當時我們老一輩的這些航天工作者參與過東方紅一號發射的,他們就聯名給習主席寫了一封信,習主席回信的時候就特別強調說自力更生,艱苦奮斗的志氣不能丟,要求新時代的航天工作者要能夠勇于攀登航天科技的高峰,讓中國人探索外太空的步伐,走得更穩更遠,早日實現建設航天強國的夢想。這實際上就是我們看到通過精神的傳承,讓航天不斷地持續地去進行發展。

  其實回顧人類的發展的話,你會發現失敗的原因各有不同甚至千奇百怪,但是成功的習慣大體相似,所以傳一個好的習慣,傳一個好的文化和思想,這是可以不斷地持續下去的。

創新的力量:從擁抱5G到奔向火星(下)

中國航天科技集團有限公司專家高級研究員李洪波(光明網記者 張佳興/攝

  主持人:對,傳一個好的習慣,傳一個好的文化思想,代代相傳,一代更比一代強。航天講究的是航天三大精神,咱們華為崇尚的是奮斗者為本,奮斗者文化,這些都是一脈相承的,我們相信有了文化的基因,將來我們的產業可以做得更大。

  從航天精神和華為的奮斗者文化當中,我們也可以更真切的感到精神的一個代際傳承,這也是人才培養的魂。在我們的分享過程中,很多網友也都提出了很多問題,我們挑幾個來向嘉賓做一下提問。

  首先感覺到大家對火星探測的問題還是興趣非常濃厚。第一個問題是,今年是火星探測大年,阿聯酋、中國、美國都要探火,他們有什么不同?這里面誰家的水平最高,這個技術問題的話,我們請李博士幫我們來回答一下。

  李洪波:今年是一個火星探測的大年,前幾天阿聯酋的“希望號”火星探測器發射,今天我們的“天問一號”火星探測器發射,大家要知道今年還要發射美國的火星探測器。這三個火星探測器,中國的我們的火星探測器是一次性地“繞落巡”,我們要完成,應該說這是技術難度最高的一次。原因是我們是首次就要把“繞落巡”全部完成,這在人類歷史上史無前例,就一次如果能夠成功完成的話,這是史無前例的,難度最大。

  但是我們要知道,美國這一次它的火星探測器,因為它的技術已經相對成熟了,他要帶一個無人直升機,所以它的科技的含量,前沿探索上是非常有它的特色的,所以它的技術水平應該說美國火星探測的技術水平它還是非常領先的。

  然后阿聯酋的這次火星活動應該是對它本國的航天探測來說是影響意義最大,因為這對阿聯酋來說,進行火星探測這樣的一項工作對他國內來說是史無前例的,所以也是阿聯酋用來慶祝自己建國50周年這樣的一個紀念。

  所以三次火星探測活動都有各自的特色,對于各自來說可能都有相當的意義。所以我們也是希望大家都能夠取得各自圓滿的成功。

  主持人:下一個問題,您覺得人類什么時候能夠去火星?

  李洪波:其實現在就可以去,但是我們還想活著回來。

  目前來說最大膽的火星計劃現在提的時間是2024年,4年以后,就是最大膽的載人登火星的計劃。美國航天局提的計劃是想在2033年,也就是13年以后,但是這個計劃還是有爭議的。一些科學家覺得比較穩妥的時間大概在2039年,也就是將近20年左右的時間實現載人登火星。

  客觀來的來說,因為人類有載人登月,有火星探測這些前期的技術積累,這些技術積累實際上是可以支撐人類登上火星的,但是這里邊技術的難度就在于我們要讓我們的宇航員平安地去,還要平安地歸來,這是整個技術的最難的地方。

  應該說幸運的話,我們這一代人是可以見到載人登火的。但是如果要進行大規模的火星殖民的話,就移民到火星,地球人大規模移民去火星的話,這個過程還比較遙遠,目前來看我們的技術積累離這個距離還比較的遠。

  所以我們可以大膽的去探索去暢想,但是對于科學技術要懷有敬畏之心,我們始終要有敬畏之心,特別是載人登陸外星球,為我們的宇航員,我們要讓他平安地去,平安地回來。

  主持人:下一個問題是提給吳理事長的,今年是中國航天的超級2020年,是不是意味著我國已經在太空競爭中脫穎而出了?

  吳志堅:正如這位網友所說,2020年確實是航天的重大成果的豐收年。大家知道我們完成了長征五號B的發射,5月份北斗組網的最后一顆星成功發射。今天“天問一號”啟航,年內嫦娥5號還要實現采樣本回,這些都表明中國航天正按照習近平總書記提出的建設強國的目標,航天強國的目標穩步地前行。但是中國航天的發展秉承的是和平利用太空的理念,我們不搞太空爭霸。雖然中國航天的發展所取得的輝煌成就,世界矚目,人人自豪,但實事求是的講,我們在一些方面與世界先進水平相比較,我們還有差距,所以說,建設航天強國永遠在路上。

  主持人:下一個問題是提給祁老師的,說網友問說社會上經常會流傳出華為公司的高薪的新聞,但實際情況是這樣嗎?然后華為公司是怎么制定自己的人才激勵政策的?

  祁生勝:關于華為的薪酬這個事兒,實際上我們內部是保密的。當然我作為人力資源的工作人員的話,我是能看到很多的數據。

  在關于薪酬來激勵整個點上,我們很多網友肯定覺得花為工資比別的高,所以大家都容易激勵到位。其實不是的,其實真不是。為什么?因為華為更多的是有一個評價機制,有了這樣一個評價機制,你們能得到一個非常科學公正系統全面地評價,無論你的貢獻評價還是你的能力評價,他是非常的客觀,所以有了這樣的一個評價機制,我們的分配機制隨著評價的機制而應用到你的分配上,大家就覺得就非常公平,所以從來沒有人說是我的工資是不是發少了,是不是發錯了,沒有,沒有人去主動的去問自己的工資這件事,因為什么?因為我們評價這塊非常重要。這個就是華為在人力資源里頭有三大管理體系,叫價值創造,價值評價,價值分配。

  你要有好的分配,有的公司都是愿意分享,但是沒有評價機制,一旦分多了,張三拿多了,李四會不開心,李四拿多了,王五的在那里鬧別扭,所以評價機制非常重要,華為的評價機制它是兩條線,一個是對過程的評價,一個是對結構的評估。這兩條線是運用的是非常先進的一套理論體系,這套理論體系以后大家感興趣,我們可以在私下里交流,通過咱們航天人才這面來進一步的交流。

  而評價之前還有一個價值創造,就是你要給他賦能,賦能以后他才能創造,你沒有賦能的話他怎么去創造?

  關于賦能,我剛才在講到人才培養的模塊,已經講了很多,其中還有一個附能機制就是輪崗輪流,比如當時我在做人力資源,又把我派到研發體系去鍛煉,我的人力資源對研發一點都不懂,但是我的研發也待了好多年,后來又派到印度,是吧,做運營管理,運營管理的話,吃喝拉撒什么都得管,所以這種跨領域跨區域的這種賦能很厲害的,把一個人的整個工作能力能夠很快培養起來。

  所以一個是價值創造,一個是價值評價,一個是價值賦能。這三套體系里面最重要的就是價值評價,這套體系徹底解決了每個人他對自己的所得的責、權、利,所得的非常認可,所以大家感覺到干得很開心,這是我認為是非常重要的一個點。

  關于薪酬的高低,實際上華為的薪酬在整個的現在深圳的高科技企業里頭是中間偏上一點點,還真不是最高的,中間偏上一點點,所以這一點上我給大家做一個糾正,不是最高的薪酬,但關鍵是評價機制是非常棒的。

  主持人:好,接下來還有一個問題說最近華為在國際上受到了經濟霸凌,想請您判斷一下這對華為的未來會有什么影響?

  祁生勝:這個事我覺得我可以借用咱們任總的一句話,任總說,沒有什么影響。因為什么?像國外的之前的高通也好,這些芯片供應商,后來包括臺積電的,給華為呢,他們加班加點,晚上不睡覺,真的國外的有些這個項目,高通的話是不可想象的,不可能,一般情況下他們這反而不會加班。但是他們為了給華為做更多的芯片,所以加班加點給華為大概騰了兩年左右的時間。

  兩年以后,整個形勢怎么變?這個不好說,我覺得,咱們的特先生不一定能堅持得了兩年吧。

  主持人:感謝三位嘉賓。今天我們以創新的力量為主題,圍繞火星探測和5G,自主創新和人才培養,三位嘉賓都從各自的擅長的領域講了自己的觀點,對相關的問題進行了闡述,并且強調了人才培養的一個極端重要性。感謝三位嘉賓,也希望我們今天的分享能夠給大家的自主創新能夠打開一扇新的思路,更好地助力我們國家自主創新工作。

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總監制:趙屾

總策劃:索阿娣 楊志

策劃:李東 許斌 戰釗 宋雅娟

編導:魏京華 李淑姮 趙清建 武玥彤

攝像:宿東 肖春芳 張佳興

后期制作:于珊珊 張曉寧 高一鳴 王小月

中國科學技術協會

中國航天報社

光明網傳媒有限公司

聯合出品

[ 責編:蔡琳 ]
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